第三，让项目组成员学会换位思考与角色转换，正确认识团队的战略意义。
团队的成员都应该认识到团队的十大作用：
1．有助于企业提高运行效率。
2．有助于企业降低成本。
3．有助于企业更好地面对变化。
4．有助于企业创立优秀的企业文化。
5．有助于企业更好地实施改善措施。
6．有助于企业增加执行力。
7．有助于企业更好地培养和发挥员工的能力。
8．有利于激励员工。
9．有利于对员工进行公正的考核。
10．促进员工参与决策。
《没有对手》一书的作者阿尔菲·科恩花了十几年的时间观察了上百家公司竞争与合作的一些效果。他的结论很清楚：“超级的操作不仅不要求竞争，似乎还不允许竞争出现。”明尼苏达大学的大卫和罗杰在教育环境里作的研究报告说，从173项研究中发现合作比竞争或者单干能获得更多的成就；而13项研究发现，竞争能获得更高的成功；另78项研究发现没有重大的差别。雷德·奥尔巴克，这个波士顿凯尔特人的不知疲倦的教练，在他的指导下，赢得了16次NBA各种冠军。棒球评论员及前教练哈比耶·布朗还记得奥尔巴克曾帮助创建凯尔特风格。雷德知道怎样使每一个人都服从于团队……凯尔特人懂得这一原则：“在队里没有自我”。工作团队为鼓励合作而设立的奖励制度，好处比竞争具有更大的说服力，即便在竞争的社会里，我们也应该注意到这一点。人人都会因为受到赞赏而获得利益。
工作团队的奖励是非常良好的一个方式，它能鼓励团队的成就感和凝聚力。我们评估一个奖励制度时，应当多注意整个队伍的表现，而不是个人的表现。我们相信整个队伍在获得意外的成功时，适当的奖金和工资的提高应当均分给全队，而不应当给予某些公司认为做出特殊贡献的个人。任何其他的事情都会损坏良好队伍的组织。如果大家都确实为一个共同的目标而工作，那么他们都应当得到相同的奖励。以惠而浦为例，环球工作队的领导不得不为自己的队伍辩护，以保证每个队员的成就都被认可。他认为工作队中每个成员的共同努力使得他的工作队成为整个公司的一流队伍。另外，他坚持平等，并主动提出放弃自己的那一份奖金。这位领导在为自己的队友赢得适当的荣誉上显示出与众不同的正直和奉献精神，但不一定要如此不遗余力地奖励各个成员。事实上，奖励并不是一定要以金钱或奖品来表示。一个奖励可以简单到只是比萨饼午餐。有的时候，与我们一起工作的管理者会选择烧烤、汉堡包或热狗招待队里的成员作为奖励。领导个人的努力在表示赞扬方面是很有效的。比如比尔·克罗斯博士所说的那样：“我认为工作团队使工作空间更轻松、愉快、有意义，假如可以这么说的话。而且我们也试图使工作愉快，并且在最大程度上已取得成功。”
木桶定律与团队精神
木桶定律是管理学中的一个重要理论，又称短板理论，它的核心内容是：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木板，而是取决于最短的那块。
木桶定律所应用的对象，可以分为组织和个人两种。“木桶定律”能启发我们对团队建设重要性的思考。
在一个团队里面，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，相反的，恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。因为，木桶能装多少水，不取决于最长的木板，而取决于最短的木板。还取决于木板间的结合是否紧密。假如木板间存在缝隙，或者缝隙很大，一样无法装满水，甚至一滴水都没有。
“木桶定律”启示我们：如果想提高水桶的整体容量，不是去加长最长的那块木板，而是要下工夫依次补齐最短的那块木板。
很容易发现木桶与企业的共同之处，也就是构成系统的各个部分往往是优劣不齐的，劣质部分往往决定了整个系统的水平。因为，最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用，因此决定了整个系统的战斗力，从而影响了整个系统的综合实力。
所以说，一个组织，不是单靠在某一方面的超群和突出就能立于不败之地的，而是要看整体的状况和实力；一个团体，是否具有强大的竞争力，常常取决于它是否存在突出的薄弱环节。劣势决定优势，劣势决定生死，这就是市场竞争的残酷法则。
“木桶定律”同时也告诉领导者，在管理过程中要下工夫狠抓公司的薄弱环节，不然，公司的整体工作就会受到影响，人们常说“取长补短”，也就是说取长的目的是为了补短，只取长而不补短，那样很难提高工作的整体效应。
美国亨利食品加工公司总经理亨利·霍金士先生有一天突然从化验报告单上发现，他们生产的食品配方中起保鲜作用的添加剂的毒性虽然不大，但长期服用对身体有害，倘若悄悄从配方中删除添加剂，又会影响产品的鲜度。假若公布于众，必然会引起同行们的强烈反对。最后，他毅然向社会宣布：防腐剂有毒，对身体有害。
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